何展飞等委员：

您提出的关于《加快推进我区城市医联体改革》的提案收悉，现答复如下：

2024年，钟楼区将在2023年开展基层医疗卫生体制改革的基础上进一步深化改革成效，通过强化区域医疗集团建设，充分发挥牵头单位辐射和带动作用，着力解决基层诊疗能力、收支结构、就医秩序等短板问题，形成有序就医格局。力争到2024年底，35%的基层医疗机构达到省级社区医院标准，每家基层医疗机构至少建成1个省级特色科室，基层医疗卫生机构诊疗量占比提升至65%。通过提高医疗服务质量和效率、促进医疗资源的合理配置，更好满足群众基本医疗与公共卫生服务需求。

一、提升紧密型城市医联体建设内涵

巩固拓展常州一院-邹区人民医院紧密型医联体发展成果，实现医疗、运营和信息管理一体化水平新的突破。利用互联网医院平台深化双向转诊工作，进一步提升合作深度。开展专科精细化建设，提升专家工作室内涵，推动联合病房运行质效提档升级。拓展医疗业务项目，引进腹腔镜等先进设备，带教开展腔镜手术，开展口腔科种植牙技术，填补技术空白。推动优质医疗资源和人才下沉，努力实现每个基层医疗机构日均1名以上市级医院专家坐诊，让辖区居民能够零距离享受优质医疗资源，提升群众的就医感受。

1.提升基层医疗服务能力。不断提升服务内涵，聘用相关专家直接成为本院重点科室的学科带头人，帮扶到位，有内容有数量有质量；对薄弱科室进行能力建设与培养，派出骨干人才到上级医疗机构进修学习，不断提升薄弱科室短板技术；发展专科建设能力，精细化管理，创建巩固特色科室。2024年争取创建成五级中医馆、农村区域中心的部分诊疗中心，建设2个专家工作室和联合病房。提升儿科特色科室为市级重点特色科室。

2.推进优质资源上下贯通。充分发挥城市医联体牵头医院的技术与管理优势，依托现有平台，进一步规范“专家下沉”、畅通“患者一键转诊”、推动“共享中心建设”、完善“远程医疗协作”工作机制，争取2024年胃肠镜人次达2800例以上；CT报告全部上传一院影像中心审核,CT服务人次预期达10000人次以上；24小时动态心电实现远程报告审核，服务人次预期达350人次以上。着力提升基层医疗机构的诊疗水平、运行效率，合理分流患者，建设一体化管理的城市医疗卫生服务新体系。

3.优化双向转诊工作机制。规范专家坐诊制度，排班时间相对固定、有效循环、持续跟进，通过开展常规化授课教学、基层进修医生跟师学习；专家融入带教科室管理、临床诊疗、规范示范操作流程等方式全面传帮带提升基层医务人员服务能力。2024年争取引进腹腔镜设备，全面开展三级及以上手术；对危急重患者、疑难手术等患者开通有绿色通道进入上级医院治疗；康复期患者及时转诊至基层治疗，通过发挥各自优势，节约患者医疗费用，更加方便周边居民就医。2024年双向转诊人次预期达2000人次以上。

二、创新整合型区域医疗集团建设

通过区域医疗集团建设，发挥牵头单位的辐射和带动作用，推进“人事、财务、绩效、业务、药械、质量”六统一，解决基层诊疗能力、收支结构、就医秩序等短板问题。推动医疗卫生体系整合化、管理精细化、治理科学化、能力现代化、服务优质化，保障人民群众健康。

1.优化体制机制，构建高质量发展的共同体

一是健全管理体制。坚持党委领导、政府主导，按照优化、协调、高效的原则，建立由区深化医改领导小组成员单位及镇、各街道参与的区域医疗集团建设推进机制。卫健局承担推进机制日常工作，统筹负责投入保障、规划建设、项目实施、考核监督等，执行有关决议、协调部门工作、处理日常事务。二是明确规划布局。推动区域医疗资源一体均衡发展，根据地理位置、人口分布、机构能力及区域交错情况，充分发挥邹区人民医院区域龙头的先导作用，五星街道社区卫生服务中心（以下简称五星中心）等三家省级社区医院的枢纽优势，科学布点全域医疗机构“车同轨、道同标”，建设形成“邹区人民医院”“北港中心带动新闸中心”“永红中心带动西林中心”“五星中心带动南大街中心和荷花池中心”四大区域医疗集团。以体系构建、标准融合、协同一致、开放发展，实现全域医疗卫生服务同质化、发展特色化。三是促进资源共享。以“四大中心”为载体，发挥内涵式发展要素的引领支撑作用。信息共享中心，加强数据互通共享和业务协同，为医疗集团内医疗机构提供预约诊疗、双向转诊、远程医疗、远程会诊等智慧医疗服务。区域检验中心，机构采样、物流转运、集中检测。影像云诊中心，与省影像云平台互通共享，分区检查、集中读片、实时诊断。远程会诊中心，上连三甲、下接镇村、实时会诊。健康随访中心，病情入库、网格管理，个性随访、链式指导。

2.统筹发展步伐，构建高效率管理的共同体

一是统一人事管理。畅通医务人员流动，牵头机构定期安排专家到成员单位坐诊，形成由牵头单位负责人作为医疗集团总院长，成员单位负责人为执行院长的管理体制，管理理念、管理方法在医疗集团内融通。创新人才引进机制，统一人员岗位管理，探索成立家医服务专家团队和考核督导评估团队等。二是统一财务管理。各医疗集团设立财务管理中心，实行总会计师制度，实施全面预算和全成本核算，加强对医疗集团的财务预算、成本费用控制、统计、内审、医保资金的管理。各成员单位财务统一管理、独立核算、统筹运营。建立健全医疗集团内与医疗卫生服务绩效挂钩的利益分配机制，优化医疗收入和医保结余资金医疗集团成员分配方案。三是统一绩效管理。统筹制订医疗集团综合绩效方案并组织实施，完善相关管理制度。建立向“技术含量高、风险程度大、工作负荷强、管理责任重”的一线岗位倾斜的绩效方案，体现多劳多得以及优绩优酬绩效分配功能。加强考核结果利用，将考核评价结果与医务人员绩效工资、进修、晋升等挂钩，同时作为人事任免、评优评先等的重要依据。

3.同步提升能力，构建高水平服务的共同体

一是统一业务管理。统筹医疗管理，统一业务培训、临床路径、护理服务；统筹公卫管理，统一医防融合、健康管理服务、家医签约等管理和指导工作。有效利用医保基金，开展DRG基层适用病种研究，落实区域就诊率关联的“总额预算、合理超支分担、结余奖励”医保支付激励约束机制。完善管用高效医保支付机制，加强医保支付精细化管理，全面完成DRG支付方式改革三年行动计划目标任务，根据不同治疗阶段康复住院病例DRG+床日付费相结合的复合医保付费政策，完善中医优势病种按疗效价值付费和重点专科病种支持体系，健全特例单议机制，优化医疗专护病房管理；协同推进紧密型县域医共体建设，落实完善医保支付支持分级诊疗的政策举措。二是统一药械管理。建立政府主导，政府办基层医疗卫生机构、生产及配送企业等共同参与的供应链管理新体系，实行全区统筹、带量采购、集中谈判机制。集团内药品、耗材实行统一目录、统一采购、统一支付、统一管理，打通医疗集团内医疗机构用药不同的障碍，进一步降低运营成本，保障集团内各医疗机构的用药衔接。建立磁共振、CT等大型检查基层预约制度，实现医疗集团内资源共享和技术共享，补齐医疗服务短板，持续提升基层服务能力。三是统一质量管理。强化医疗质量和安全管理，统一区域医疗集团内规章制度和技术规范、人员培训、质量控制等标准，完善查房、病案管理、处方点评、机构间转诊等工作流程，加强检查检验、疾病诊断质量监测评价，实现医疗集团内医疗质量同质化管理。

签发人：丁华芬

经办人：赵晴

联系电话：88890507

常州市钟楼区卫生健康局

2024年5月13日